你會怎麼解釋 當事情不如我們所想的一般時？或者更好的是，你如何解釋，當其他人能夠完成「似乎違反所有假設」的事時？比如：為什麼蘋果電腦這麼地有創意？年復年，他們比其他的競爭對手都要有創意，然而，他們只是一個電腦公司，就像其他電腦公司一樣，他們對有同樣才華的人有相同的管道接觸、同樣的廣告商、同樣的顧問、同樣的媒體，那麼為什麼他們似乎有點與眾不同？為什麼是馬汀路德金恩領導黑人民權運動？他不是唯一一個在美國受到平等公民權不公平待遇的人，而且他絕不是當時最偉大的演說家，為什麼是他？而為什麼是華特兄弟 能夠想到控制力量，操控飛機，當正有其他團隊，更有資格、更有資本，然而他們並沒有完成飛機，反而是華特兄弟打敗他們完成了這件事，這似乎有其他的因素在其中。
大約三年半前，我有一個發現－而這個發現深深地改變我對世界運作方式的看法， 而它甚至深深改變我生活的方式。因為它變成－有個模式，而它引證了－「所有偉大且具有啟發性的領袖以及世界上的機構，不管是蘋果電腦，或馬汀路德金恩或華特兄弟，他們都以同樣的方式 思考、行動與溝通」，而這也完全與其他人相反。我做的事就是解讀它，而它或許是世界上最簡單的想法－我稱它為黃金圈：為什麼（why）？怎麼做（how）？做什麼（what）？這個小小的想法解釋了－為什麼有些機構和有些領袖能夠激勵群眾而別人做不到。
讓我很快地定義這些詞：在這個星球上的每個人，每個機構都知道他們在做什麼，百分之百肯定→＜what＞；有些知道如何做事，這裡可以叫做是你不同的價值主張或者你的屬性過程或你的USP
(賣點)→＜how＞；但很少很少人或機構 知道為什麼做他們正在做的事 →＜why＞。而「為什麼（why）」不是指「創造利潤」，那是結果，它永遠是結果，「為什麼」指的是：你的目的是什麼？你的出發點是什麼？你的信念是什麼？為什麼你的機構存在？為什麼你早上要起床？而且為什麼其他人要在乎？好的，結果是我們所想、所為以及我們所溝通的方式都是由外而內的，很明顯，我們從最清楚到最模糊不明。
但激勵人的領導者以及激勵人們的機構，不管它們的規模，不管它們的產業，都以「由內而外」的方式去思考、行動與溝通。讓我給你們舉個例子：我使用蘋果電腦是因為它很容易明白，而所有人都明白它。如果蘋果電腦就像其他的電腦，給的行銷訊息很可能聽起來像：「我們製造最棒的電腦，他們都有美好的設計、容易上手、也迎合使用者的要求，想買一台嗎？」...呃，不要。這就是多數人溝通的方式，這就是多數行銷的方式。這是多數業務銷售的方式，而這也是我們多數人與人相處時的溝通方式，我們說我們做了什麼，我們說我們如何不同或我們如何比較好，然後我們期待某種行為－可能是購買行為、投票行為或這類的事：這裡是我們新的法律公司，我們有最好的律師和最大的客戶，我們總是為和我們做生意的客戶著想；這是我們的新車，它有很好的油耗表現，它有皮革製的座椅，買我們的車吧！但這都不激勵人心；這裡有蘋果電腦實際上溝通的方式－「我們所做的每件事，我們相信都在挑戰現狀，我們相信用不同的角度思考，我們挑戰現狀的方式是使我們的產品有美好的設計、容易使用而且迎合使用者。 我們只是恰巧做了很棒的電腦。想要買一台嗎？」，完全不一樣，對吧？你準備要從我這裡買一台電腦了。我只要改變資訊的順序。
這個例子告訴我們人們不會買你做了什麼，人們要買你為什麼做它－人們不會買你做什麼，他們要買你的為什麼。這解釋了為什麼在場的每個人都對買蘋果電腦感到很好，但我們也同樣感覺很好－當購買蘋果電腦的MP3播放器，或蘋果電腦的手機，或蘋果電腦的DVR，但如同我前述所說，蘋果電腦只是一家電腦公司，結構上沒有什麼使它們與其他的競爭者不同，他們的競爭者都有同樣能力做這些產品，事實上，他們試過－幾年前，Gateway推出他們的平面電視，他們很明顯夠資格製造平面電視，他們已經做平面監視器好幾年了－沒有人買；戴爾電腦推出mp3播放器與PDA，他們的產品都有很好的品質，而且他們也能完美地製造精美設計的產品－然而沒有人買。事實上，現在我們說這些事，我們甚至無法想像從戴爾電腦買一台mp3播放器－為什麼你會從一家電腦公司買一台mp3播放器？但我們每天都這麼做。人們不買你做什麼，他們買你的為什麼。目標不是與每個需要你有什麼的人在做生意，目標是要與那些相信你所相信的人做生意。
這就是最美好的部份－我告訴你們的都不是我個人的意見，這在生物學裡證實，不是心理學，是生物學：如果你去看人腦裡的切面，從上往下看，你看到的人腦實際上是分成三個主要部份的，這和黃金圈完美地相關，我們最新的腦，或說我們人類的腦－我們的大腦皮層對應的是「做什麼（what）」的層次，大腦皮層負責我們所有的理性、分析的想法以及語言；中間兩個部份（how、why）組成我們腦的邊緣，而我們邊緣的腦是負責所有的感情，如信任與忠誠，它也同時負責所有人類的行為、所有的決策，而它沒有語言的空間。換句話說，當我們「從外而內」地溝通時－是的，人們可以了解很多複雜的資訊量，像是特色、好處、事實與數字，但這不能刺激行為。當我們能「由內而外」溝通時－我們就正對著我們的腦說話，那控制行為的腦，然後我們允許人們去分析它，以我們可以說與做的可見事物－這就是我們用膽識做決定的來源。你們知道，有時候你們可以給人們所有的事實與數字，然後他們說：「我知道事實與細節是什麼，但就是感覺不對勁」，為什麼我們會用這個動詞「感覺」不對勁？因為管控決策的腦並不管控語言，而我們最多能整理出的是「我不知道，就是覺得不對」；或者有時你說你隨心所欲，或者你跟隨你靈魂的聲音，嗯－我很不想對你說，那些都不是身體的其他部份在控制你的行為，所有的發生都在你邊緣的腦裡，是控制決策而不是語言的腦。
但如果你不知道為什麼做你正在做的事，而人們對為什麼你正在做的事有反應，然後，甚至是你如何贏得人們的選票或買你的東西，或更重要的，「忠實」，而且想成為你正在做的事的一份子－再一次，目標不是僅僅將「你所擁有」賣給「需要的人」而已，目標是要賣東西給那些「相信你所相信的事」的人，目標不是只在雇那些需要工作的人，而是要雇用那些相信你所相信的事的人，我會一直這麼說，你知道。如果你雇用人僅是因為他們能做事，他們將會為了你的錢而做事；但如果你雇用那些「相信你所相信」的人們，他們將與你工作－用血汗與淚水。 而沒有比這個「萊特兄弟」更好的例子了：多數人不認識Samuel
Pierpont Langley，在20世紀初，追尋人類飛翔就像今天的網路公司一樣，每個人都在嘗試。而Samuel Pierpont Langley曾經擁有我們假設的「成功的關鍵」，我的意思是，即使現在，你去問人們「為什麼你的產品為或什麼你的公司失敗？」而人們總會給你類似的三個原因－資金不足、不適合的人、市場情況不良。總是這相同的三個原因，所以我們來研究一下 Samuel Pierpont Langley 從國防部得到5萬美金 去研發這個飛行機器－資金不是問題；他有哈佛大學的學位，在Smithsonian工作而且有很好的人脈，他認識當時所有著名的知識份子－他雇用最好的人才；資金有管道，而市場情況呈現一片榮景，紐約時報跟著他到處跑，而且每個人都為Langley加油。那麼你怎麼會從沒聽過Samuel Pierpont Langley？幾百英哩遠在俄亥俄州的Dayton萊特兄弟，他們沒有我們認為的「成功關鍵」－他們沒有資金，他們用他們腳踏車店裡的現金來支付他們的夢想；沒有任何一個在萊特兄弟的團隊裡的人有大學學歷，兄弟倆都沒有；而他們也沒有紐約時報的報導。不同的是 萊特兄弟是有個目的去驅動他們的－因為目的、因為相信，他們相信如果他們能想出這架飛行機器，這將改變世界的軌道。Samuel Pierpont Langley不同，他想變得富有，而且他想成名，他在追求結果、他在追求財富（what）。所以你們看，看看發生了什麼－這些相信萊特兄弟的夢想的人，用血汗與淚水和他們一同努力工作的人，另外那些人則只是為錢工作。而他們述說的故事是每次萊特兄弟出門 他們都會帶上五套零件，因為這是他們會墜機的次數，在他們回家吃飯前。於是，最後在1903年12月17日，萊特兄弟起飛－而在場甚至沒有其他人可以體驗它， 我們在幾天後發現這件事。更進一步的證明Langley 因為錯誤的動機，在萊特兄弟起飛那天，離職了，他可以說「那真是很驚人的發現啊！而我將在你們的技術上加以改良」，但他沒有。他跑第一，但他沒有變有錢，他沒有變有名，所以他離職。
人們不會買你賣什麼，他們買你的為什麼。而如果你談的是你相信的事物，你會吸引那些相信你所相信的人們，但為什麼吸引那些相信你所相信的人們很重要？有種東西叫「創意的散播法則」，如果你不知道這個法則，你絕對知道它的術語：在我們人口之中前2.5%的人是發明家；接下來的13.5%是早期使用者；再接下來的34%是早期的大多數；34%晚期的大多數以及16%落後者－這些人買觸控式手機的唯一原因是因為你不能再買到轉盤式的電話了。在這個尺度上我們都坐在不同的位置、不同的時間上，但創意的散播法則告訴我們的是－如果你想要在大眾市場成功，或者讓大眾市場接受一個想法，你不能擁有它－直到你到達了 在15%到18%之間的市場占有率的引爆點，然後系統就會一面倒到你這邊。
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我喜歡問企業：在新事業上你們的轉換率是多少，然後他們會很樂意並驕傲地告訴你：哦，大約10%嗯，你可以有10%的顧客，我們都有約10%的顧客「知道（get it）」這是我們描述他們的方式，對吧。這就像是膽識，哦，他們就是知道。問題是，你如何找到這些「知道」的人在你和他們做生意之前，以及那些不知道的人。 所以這就是這裡，一個小小的差距－是你必須要填滿的，如同Jeffrey Moore稱它為「跨越分歧」。因為，你看，早期的多數人（只早期的大多數）不會嘗試，直到其他人已經先嘗試；而這些人，這些發明家以及早期的採用者，他們對做這些需要膽試的決定感到很自在，他們對做這些直覺的決定感到更為自在，也就是他們被他們自己對世界的相信所驅動，而不僅只是可得的產品－這些是排隊排了六個小時買剛上市iPhone的人，而其實可以在下個星期走進店裡，從架上買一枝手機，這些是花40‧000美金，當平版電視剛上市的人，雖然科技還未臻完美，而且順便提一下，他們這麼做並不因為這項科技有多好，他們這麼做是為了他們自己，因為他們想當第一。
人們不買你做什麼，他們買你為什麼做。而且你做什麼就證明了你相信什麼。 事實上，人們會去做那些證明他們所相信的事。為什麼人們買iPhone 在最初的六個小時，排隊排六個小時，是因為他們所相信的世界，以及他們想要每個人如此看他們－他們是第一。人們不買你做什麼，他們買你的為什麼。
所以讓我說一個有名的例子，一個有名的失敗以及有名的成功，關於「創意的散播法則」－首先，這個有名的失敗，它是個商業的例子，如同我們之前所說，一秒鐘前，成功的要素是資金以及適當的人與對的市場狀況，是的。那麼你就應該要成功。看看TiVo的例子：當TiVo上市時，約8，9年前，時至今日，他們仍是市場上有高品質的產品，毫無疑問的，沒有爭議。他們有很充沛的資金、市場的狀況好得不得了，我的意思是，我們把TiVo當做動詞：「我總是TiVo東西在我時代華納的DVR」， 但是TiVo卻失敗了，他們從不賺錢，而當他們股票上市的時候，股價約30到40美金，然後一瀉千里，從沒在10美元以上交易，事實上，我想它從沒在6美元以上交易，除了幾次小漲幅。因為你看，當TiVo推出他們的產品，他們告訴我們他們有的是什麼（what），他們說「我們的產品可以暫停現場的電視節目、跳過廣告、回播現場電視節目、還有記錄你的收視習慣，你連問都不必問」，然後，吹毛求疪的大眾說－我們不相信、我們不需要它、我們不喜歡它、你嚇到我們了。 如果他們說，要是你是這樣的人：「想要完全的掌控生活的各個層面，那麼，我們有這麼一樣適合你的產品（從why出發）－它可以暫停現場節目、跳過商業廣告、記得你的收視習慣等等」。人們不買你做什麼，他們買你的為什麼，而你做什麼僅僅是你相信什麼的證明。
現在讓我給你們另一個成功的例子，有關創意的散播法則：在1963年夏天，25,000人在華盛頓的一個購物中心集結，準備聽金恩博士演說，他們沒有寄出任何一張邀請函，而當時也沒有網站去查看日期，你會怎麼做？金恩博士不是在美國唯一一個偉大的演說者，他不是在美國唯一一個受到迫害的人，在美國公民權普及前的時代，事實上，他的想法有一些很糟，但他有個天賦，他沒有到處告訴人們在美國什麼需要被改變，他到處告訴人們他所相信的－我相信、我相信、我相信。他這麼告訴人們，而那些相信他所相信的人們接受了他的原因，而使這個原因也成為他們自己的，並告訴其他人們，而這些人之中的某些人創造了制度，使這些言論散播給更多人，於是 25,000人出現，在這個時間、這個地點，去聽他的演講。有多少人為了他而出現－零。他們為了他們自己出現，那是他們所相信的美國，使他們踏上八個小時車程的旅行、在八月中時站在華盛頓的陽光下，那是他們所相信的，這不是關於黑人與白人，25％的觀眾是白人。金恩博士相信「在這個世界上有兩種不同的法律：那些由較高權威制定的法律以及那些由一般人所定的法律， 而一直到所有法律都由一般人所定與那些較高權威制定的法律一致時，我們才會活在一個公平的世界。」這於是發動了公民運動，而這對他而言也是最佳的幫助。 將他的理由帶入生命中，我們追隨，不是為了他，而是為了我們自己。而且，他的演說是「我有一個夢想」而不是「我有一個計劃」。 聽現在的政客們完整的12點計劃，根本就不會啟發任何人。
因為有「領導人」與「領導的人」，領導人持有權力，或權威的位階，但那些領導的人啟發我們，不管是個人或者組織，我們跟隨那些領導的人，不是因為我們必須，而是因為我們想要，我們跟隨那些領導的人，不是為了他們，而是為了我們自己。而且是那些以「為什麼」開始的人，擁有這個能力，來啟發他們周遭的人，或者找到那些啟發他們的人，非常感謝你們。
